إدارة الأزمات مفهومها مراحلها ال 4 و القيادة أثناء الأزمات

ويتنوع على حسب منظور أو إدراك الكاتب، وطبقا للإطار النظري أو متن البحث، فإن إدراكات الكاتب تستند على المجال الذي يشير إليه، حيث أن مجال الاتصالات والعلاقات العامة يميل إلى تعريف الأزمات من وجهة نظر المالكين وأصحاب الحصص والجهات الفاعلة وكذا الرسائل المروجة للإعلام والمجتمع. 

تميل الوكالات الحكومية والمؤلفين في مجال إدارة الطوارئ التي تمولها الحكومة إلى اعتبارها ككارثة تؤثر على النظم والمجتمع مع عوامل مسببة سواء عوامل طبيعية أو من صنع الإنسان.

أما مدراء قطاع الصناعة الخاص والأعمال التجارية، فهم ينظرون إليها على أنها اضطراب في الأعمال التجارية مما يؤدي إلى فقدان ثقة العملاء، والضرر بالصورة العامة الإيجابية، وفقدان الثقة، وانخفاض القيمة في السوق.

و كل من في مجال تكنولوجيا المعلومات ينظرون إليها على أنها “القدرة على العمل بعد الكوارث”، والتي تكون عبر مراكز احتياطية للحواسيب وخطة لاسترجاع المعلومات محددة سلفا، وكذلك “النقطة المستهدفة لاستعادة القدرة على الأداء” كجزء من التخطيط لاستمرارية الأعمال.

الأزمات تسببها العديد من العوامل مثل: التمويل، التكنولوجيا، السمعة، الفيضانات، الرياح العاتية، الزلازل والعنف، أو الفضائح مثل الاعتداء الجنسي أو التداول من الداخل (فساد داخلي)

يوفر Blythe (2014)  قائمة أكثر شمولا للكوارث سواء من صنع الإنسان أو من الطبيعة وهذه بعض الأمثلة على ذلك: الوفيات العرضية، حوادث تحطم الطائرات، التعرض للمواد الكيميائية والسامة، الاضطرابات المدنية، نشاط المستهلك، التمييز، القيام بالأعمال العدائية، النزاعات العمالية، التحرش الجنسي، المبلغين عن المخالفات، المخدرات، الإرهاب، عرقلة سلسلة التوريد أو الإمدادات. بغض النظر عن الأزمات، فإن أسباب حدوثها تنشأ من ثلاث مسببات أساسية: الطبيعية، أو من صنع الإنسان، أو التكنولوجيا.

أما لأغراض الإدارة التنظيمية العامة، اعتُمد التعريف التالي: هي نقطة حرجة تنطوي على تهديد يمكن أن يثقل كاهل نظام راسخ، وبحكم التعريف،

هي حدث متطرف يهدد وجود المنظمة ولديها القدرة على إحداث إصابات، وفيات، خسارة مالية، أو الإضرار بسمعة المنظمات.

حيث تضع وجود المنظمة في حد ذاته على المحك من خلال تهديد سمعتها وقابليتها للمضي قدما. ويمكن أن تهدد الأزمات أيضا القيم الأساسية والنظم التي تحافظ على استدامة الحياة في المنظمة.

مفهوم إدارة الأزمات

هي مجال نظامي واسع من المعرفة. حيث أن تحديد الاتصالات ، واستمرارية تصريف الأعمال، وإدارة المخاطر كلها أجزاء من عملية شاملة لهذا المجال .

ووفقاً لبيرسون وميتروف (1993)، فإن الغرض من إدارة الأزمات هو إعداد منظمة “للتفكير بشكل إبداعي في ما لا يمكن تصوره بحيث يتم اتخاذ أفضل القرارات الممكنة في وقت الأزمة” .

بناء على هذا، إدارة الأزمات هي عملية التخطيط لمواجهة أزمة سعيا لإزالة عنصر المخاطرة وعدم اليقين، مما يسمح بمزيد من السيطرة على النتيجة.

حدده ميتروف (2005) واعتمده ووتن وجيمس (2008)، إلى ثلاث آليات للأزمات تتسم بروح المبادرة والإستجابة والتفاعل. طور ميتروف والمعروف باسم “مؤسس مجال إدارة الأزمات” مراحلها كنموذج للكشف عن الإشارات، التحقيق / الوقاية، احتواء الضرر، استعادة مسيرة العمل، التعلم والتفكير.

وفقا لميتروف وأناغنوس (2011)، تُركَب وتُشكَل أفضل نماذج إدارة الأزمات من المكونات التالية: أنواع المخاطر والآليات والنظم وأصحاب المصلحة على أساس سيناريو محدد. السيناريو هو “أفضل حالة لأسوأ سيناريو يمكن للمرء أن يبنيه فيما يتعلق بكيفية تأثير الأزمات على منظمة ما”

اتفق كل من جاكس (2012)، ميتروف (2005)، ميتروف وآناغنوس (2001) على أن معظم المنظمات والقادة التنظيميين ليسوا مصمَمِين أو مستعدين للتعامل مع الأزمات كبرى لأن معظم أنشطة إدارة الأزمات هي التفكير بعد وقوع الواقعة.

مراحل إدارة الأزمات ال 4

1- بناء نموذج ادارة ومكافحة الأزمات.(تحديد استراتيجية مكافحة وتطوير مجموعة اجراءات مضادة للأزمات)

2- اختبار نموذج إدارة ومكافحة الأزمات (توفير دقيق للحسابات)

3- تحليل النتائج (تحليل ديناميات المؤشرات)

4- التحكم في النتائج (الرصد الفصلي)

ينبغي النظر في كل خطوة بتفاصيل أكثر، فالمرحلة الأولى هي بناء نموذج لإدارة الأزمات. تتمثل العناصر الرئيسية لهذه المرحلة في وضع استراتيجية لمكافحة الأزمات. استراتيجية مكافحة الأزمات هي خطة تطوير للمنظمة، هدفها إيجاد طريقة سريعة للخروج من حالة غير مستقرة مثل الوقت والسرعة

يتكون بناء نموذج إدارة ومكافحة الأزمات في المؤسسة من 3 عناصر . يمكن للشركة استخدام إعادة التنظيم كإجراء لمواجهة الأزمات من خلال التخصيص لتحسين الوضع المالي. تعتبر الأخيرة استراتيجية للحد من الأزمات.

أيضا، من أجل تحسين الوضع المالي للشركة، يمكن للشركة تحقيق الفائدة عن طريق خفض تكاليفها. وينطبق هذا الإجراء أيضاً على استراتيجية الحد من الأزمات، أي الاستراتيجية العكسية.

وإذا لم يكن من الممكن تحسين الحالة المالية ، سيتعين اللجوء إلى إجراءات الإفلاس. وهذا الإجراء جزء من استراتيجية التصفية.

القيادة أثناء إدارة الأزمات والمخاطر :

تشكل إدارة الأزمات واتخاذ القرارات تحديات أساسية للمنظمات، والتي أصبحت اليوم في مقدمة اهتمامات المنظمات وستظل على الأرجح ذات صلة وتحديا لسنوات قادمة. في اسكتلندا.

من المسلم به أن الاستجابة للأزمة تجلب الحاجة إلى اتخاذ القرارات والتنسيق السريع عبر الوكالات المتعددة من قبل مجموعة المقاولين الاسكتلنديين ولذلك،

فإن سياق صنع القرار في الأزمات ضمن المجموعة هو “بيئة العالم الحقيقي” التي تتميز بضغط الوقت وعدم اليقين والأهداف غير المحددة بشكل صحيح والمخاطر الشخصية العالية وغيرها من التعقيدات.

يعرض كريشتون وآخرون (2005) مهارة القيادة الرئيسية وهي جمع المعلومات لتمكين اتخاذ القرارات الفعالة. في سياق إدارة الأزمات، تناقش الكثير من المؤلفات صنع القرار كمصدر محتمل للخطأ. وعلاوة على ذلك،

فإن واحدة من التعقيدات في مكان عمل جماعي كمجموعة المقاولين الاسكتلنديين هي اختلاف الأفراد في تفضيلهم للمخاطر عند اتخاذ القرارات في إطار المجموعة. تشير الأبحاث إلى أن كل من تكلفة المعلومات ومساءلة الشخص عن اتخاذ القرار يؤثران على نوع التحليل المستخدم لحل مشكلة ما

فيما يتعلق بمجموعة المتعاقدين الاسكتلنديين، فإن التنفيذ السريع لترتيبات التعاون والتنسيق والاتصال يعد أمرا حيويا لاتخاذ القرارات على نحو أمثل. تتكون مجموعة المتعاقدين الاسكتلنديين من ذوي المعرفة التفصيلية بمنظماتهم، وهم المخولين لاتخاذ قرارات تنفيذية الخاصة بموارد ونشاط مؤسساتهم.

ولذلك، ينبغي أن يكون الأفراد قادرين على اتخاذ القرارات على أساس خيارات متعددة. وجدت أيزنهارت (1989) أن أولئك الذين لديهم معرفة عميقة بأعمالهم يمكنهم تكثيف القرارات إلى أقصى حد ضمن حدود الوقت من خلال النظر في العديد من البدائل في وقت واحد، خاصة عندما يكون الفريق بأكمله مشروطًا بالعمل مع بعضهم البعض في المواقف المضطربة.

تخضع القيادة في أوقات وفترات النظام العادي لمجموعة من القوانين واللوائح المقبولة عمومًا. كما تعتبر القيادة واتخاذ القرار من القضايا المهمة, خاصة بعد وقوع الكوارث والأزمات، لأنها تحتاج إلى توفير المعلومات الصحيحة ووجود استراتيجيات واضحة مثل السياسات التي تؤثر على امتلاك التنظيم الجيد،

وكذلك توافر الموارد و الحاجة إلى رفع مستوى التنسيق. وتنعكس الأنشطة والتأثيرات على عملية اتخاذ القرارات لمجموعة المقاولين الاسكتلنديين في حالات الأزمات في نموذج Flin (1996) لصنع القرار في حالات الطوارئ. قامت “فلين” بتطوير النموذج من خلال الجمع بين مكونات سلوك المجموعة واتخاذ القرارات.

المراجع المعتمدة:
تحديد المهارات القيادية اللازمة لتطوير الكفاءات للقيادة في مرحلة ما بعد الأزمات، Paul E. Turgeon

الأدوات الحديثة للتنمية المستدامة للمناطق. موضوع خاص: إدارة المشاريع في مناطق روسيا تطوير نموذج عام للمؤسسات للإدارة في الأزمات،O. A. Smirnova (a)*, S. V. Chelak (b)