الإدارة بالأهداف، الخطوات ال7 الأساسية لتطبيقها
أسلوب الإدارة بالأهداف هو عبارة عن مجموعة من العمليات التي يشترك فيها كل من الرئيس و المرؤوسين و التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة المخطط لها بنجاعة ، الإدارة بالأهــداف هــي النظريــة التــي صــاغها بيتــر دراكــر عــام 1954م فــي كتابــه “ممارســة الإدارة”. ثــم تــوالى الكتــاب والمفكــرون علــى تطويرهــا.
مفهوم الإدارة بالأهداف
عرف الكاتــب الأمريكــي جــورج أوديــورن الإدارة بالأهداف بمــا يلــي: “طريقــة يقــوم بموجبهــا كــل مــن الــرئيس ومرؤوســيه معــاً بتحديــد الأهــداف العامــة للمنظمــة التــي يعملـون فيهـا، وتحديـد مجـالات المسـؤولية فـي شـكل نتـائج متوقعـة، وإســتخدام تلــك المقــاييس كموجهــات فــي تحريــك الوحــدات الإداريــة وتشــغيلها،وفــي إســـهام كــل عضــو مـــن أعضــاء تلـــك الوحدات.
فلسفة الإدارة بالأهداف
تستند فلسفة إدارة الأهدف إلى ما يلي:
* العنصر البشري ذو أهمية كبيرة في العمل مع المنظمات ، ويتميز بالإيجابية وحب العمل لأنه قادر على التقدم والتطور وقادر على الابتكار والتجديد.
* تقوم الإدارة على النتائج وليس الأنشطة ، لأن النتيجة هي الرابطة التي توحد الأفراد وتوجه جهودهم وأفكارهم نحو تحقيقها.
* يساهم الرؤساء والمرؤوسون أكثر في تحقيق أهداف المنظمة إذا فهموا هذه الأهداف وأدركوا أنها لا تتعارض مع مصالحهم الشخصية.
* لا توجد طريقة مثالية للأداء ، ولكن يجب على الرؤساء والمرؤوسين البحث عن طرق الأداء المناسبة في إطار القدرات والظروف والمتطلبات.
* اعتبار المنظمة نظامًا متكاملًا يسعى إلى تحقيق جميع الأهداف المشتركة الرئيسية للمنظمة.
عناصرالإدارة بالاهداف
هناك عناصر أساسية للإدارة الأهداف تميزها عن طرق الإدارة الأخرى ، وهي متطلبات أساسية للتنفيذ الناجح للإدارة بالأهداف
* التفويض: يعني عدم تركيز السلطة في يد هيئة رئاسية واحدة ، بل تمكين المرؤوسين من أداء مهام ووظائف محددة والتمتع ببعض السلطات التي تمكنهم من القيام بذلك ، شريطة أن يتم ذلك تحت السلطة الرئاسية للرئيس الإداري بمعنى الاحتفاظ بحق السيطرة وحق استعادة تلك السلطة عند الرغبة.
* المشاركة: تعني مساهمة الموظفين في تصميم سياسات المنظمة التي ينتمون إليها والإشراف عليها ورسمها وتنفيذها ، مما يعني أن القرارات لا تقتصر على شخص واحد أو حتى مجموعة صغيرة تمتلك الصلاحيات والسلطات ، ولكن يجب أن تتسع دائرة صنع القرار و تشمل أكبر عدد ممكن من الموظفين في المنظمة.
* تقييم الأداء: الغرض منه هو النظر إلى تقييم الأداء كنظام فرعي داخل النظام العام ، ويتم تحديد مكونات الأداء ، بما في ذلك: وضع معايير الأداء ، ونقل توقعات الأداء إلى العمال ، وقياس الأداء الفعلي ، ومقارنة الأداء الفعلي ، ومناقشة نتائج التقييم مع العمال.
* نظام التحكم: أي أنه يغير مفهوم السيطرة السائد ، وهو ما يعني الإمساك بالأخطاء بعد وقوعها وفرض العقوبة على المخطأ لتكون أداة للتحكم والسيطرة ، والتي تهدف إلى تجنب الأخطاء وتصحيح الانحرافات قبل أن تصبح أسوأ ، وهذا يأتي فقط من خلال وضع برامج العمل وتحديد معايير الأداء التي يمكن استخدامها. لتعرف على الإنجازات والانحرافات.
* أنظمة الحوافز: أي التحرر من القواعد الصارمة التي تحكم أنظمة الحوافز وإنشاء أنظمة الحوافز المتعلقة بالأداء الفعلي ، وفقًا لبرامج العمل ومعايير الأداء التي تم تحديدها مسبقًا.
نماذج الإدارة بالأهداف
يمكن تصنيف نماذج الإدارة بالأهداف إلى ما يلي:
النماذج الأجنبية
طور علماء الإدارة الأجانب العديد من نماذج الإدارة بأهداف يمكن مراجعتها على النحو التالي:
نموذج مكونكي (1981)
يقترح مكونكي تقسيم فترة تطبيق نظام الإدارة بالأهداف إلى مرحلتين ، كل منها لمدة ستة أشهر, هذه المراحل هي كالأتي :
المرحلة الأولى (الإعداد): في هذه المرحلة ، توافق الإدارة على الأهداف كنظام ، ثم تبدأ في كتابة الأهداف ، وبعد ثلاثة أشهر من التدريب والتأهيل ، يبدأ المديرون في كتابة أهداف بسيطة ، مشيرين إلى الصلة بين الأهداف و إطار أو المؤسسة بشكل عام.
المرحلة الثانية (العمل وفق الأهداف): يجب إخطار المديرين بأن عملهم من خلال الأهداف عملية تجريبية ، وأنهم ليسوا مسؤولين عن الفشل في تحقيق النتائج ، فهم لا يزالون في مرحلة التدريب والتأهيل وهنا نعتمد طريقة لتبادل المعلومات حول الأداء المتعلق بالأهداف المحددة لتقييم التقدم نحو تحقيق الأهداف ومراجعة مدى صلاحيتها حتى النهاية الفترة.
و بعد ثلاثة أشهر في نهاية السنة الأولى تتم المراجعة الشبه نهائية للأهداف والخطط والأداء ، وبعد ذلك ينتقل التنفيذ إلى المستوى الثاني ، وتبدأ عملية التدريب وإعادة التأهيل مرة أخرى ، يجب أن تكون التقارير الدورية وضعت ، و على المديرون في المستويات العليا إبلاغ مرؤوسيهم عن مراحل التنفيذ والتطبيق.
ومن خلال تجربة تطبيق الإدارة بالأهداف في إحدى المؤسسات الخدمية حدد مكونكي ثلاث مراحل رئيسية للتنفيذ ، يمكن تلخيصها على النحو التالي:
* مرحلة الإعداد: يتم فيها توضيح وظيفة المدير وواجباته ومسؤولياته ومستويات السلطة.
* مرحلة تحديد الهدف: يُطلب من المدير وضع خطة تتضمن تحديد أهداف أداء واضحة ومعقولة وقابلة للقياس وقابلة للبرمجة. تتضمن الخطة أيضًا أهدافًا للعمل وأهدافًا للتنمية الفردية ، ويمكن تحديد مواعيد التنفيذ (الإنجاز).
* مرحلة التقييم: يقوم المدير بتقييم أدائه من خلال مقارنة النتائج بالأهداف التي تم الاتفاق عليها ، ثم يناقش المدير تقييمه الذاتي مع رئيسه ، ويتم الاتفاق على تقييم أداء المدير خلال المرحلة التمهيدية.
نموذج توسي وكارول 1983
يعتقد توسي وكارول أن إدارة الهدف تتكون من أربعة عناصر أساسية:
تحديد الهدف: يتم تحديد الأهداف على ثلاث مراحل:
*المرحلة الأولى: تحديد مراكز العمل أو الأنشطة الضرورية للتقدم الطويل الأجل للمنظمة.
* المرحلة الثانية: تحديد طرق قياس الإنجاز في كل جانب.
* المرحلة الثالثة : تحديد الأهداف التي يمكن استخدامها كمقياس يقاس عليه الإنجاز.
وضع خطة عملية: من خلال تحديد الاستراتيجيات والسياسات والبرامج اللازمة لتحقيقها.
إجراء مراجعة دورية: من خلال إنشاء نظام للرقابة ، للتأكد من أن المنظمة تتحرك على المسار المطلوب والمرسوم وأن تؤدي الإجراءات إلى النتائج والأهداف المحددة مسبقًا.
تقييم الإنجاز السنوي: يتم من خلال التقييم السنوي ، ماذا تم؟ التحضير للعام المقبل ، إذا لم تتحقق الأهداف ، فيجب على الشخص المسؤول ورئيسه المباشر تركيز جهودهم على معرفة الأسباب ، وتحديدها ، ومعرفة الانحرافات وأسبابها ، وتصحيحها ، والعمل على تجنبها في الأوقات القادمة.
نموذج سيزلاقي و والاس 1992:
يلخص سيزلاقي و والاس نموذج أسلوب الإدارة بالأهداف ، في ثماني خطوات، على النحو التالي:
الخطوة الأولى التشخيص تتضمن هذه الخطوة الأنشطة الأولية التي تواجه معرفة احتياجات الموظف والوظائف والتكنولوجيا وغيرها من القضايا في المؤسسة.
الخطوة الثانية التخطيط وتشمل القضايا المتعلقة بالأهداف العامة واستراتيجية المنظمة ، والحصول على التزام الإدارة بنظام الإدارة بالأهداف وتدريب وتطوير الموظفين حول كيفية استخدام هذه الطريقة.
الخطوة الثالثة وصف وظيفة الموظف في هذه الخطوة ، وهي الخطوة الأكثر تعقيدًا ، يُطلب من الموظف وصف وظيفته ومحتواها وواجباته ومسؤولياته ، وهذه جوانب مهمة حيث يحتاج الشخص إلى الإلمام بها و بالعمل الذي يتعين القيام به قبل تحديد الأهداف المحددة
الخطوة الرابعة تحديد الأهداف: يبدأ الموظف عملية التفاعل بين الرئيس والمرؤوس من خلال إنشاء مجموعة من الأهداف للفترة المقبلة (عادة سنة واحدة) ويركز على نوع الهدف والأولويات والمواعيد النهائية المحددة لتحقيقها. وطرق القياس.
الخطوة الخامسة مراجعة الرئيس للأهداف يقوم الرئيس بمراجعة الأهداف الرئيسية ويقدم اقتراحات حول تطويرها وتحسينها.
الخطوة السادسة الاتفاقية المشتركة: يتم تكرار الخطوتين الرابعة والخامسة حتى يتم التوصل إلى اتفاق بين الموظف ورئيسه حول الأهداف المحددة للفترة المحددة.
الخطوة السابعة تقييم تمهيدي يلتقي الرئيس والمرؤوس خلال الفترة التي يتم تقييمها لتقييم سير العمل في اتجاه تحقيق الهدف و الهدف من هذا تعديل الأهداف إذا حدثت معلومات أو أحداث جديدة في البيئة.
الخطوة الثامنة التقييم النهائي يقوم الرئيس والمرؤوس بتقييم النتائج في نهاية الفترة المحددة ، ويتم التركيز هنا على التحليل والتغذية المرتدة والمدخلات للدورة القادمة ، وتكرر الجلسة لفترة أخرى بعد نهاية هذه الخطوة.
النماذج العربية
نموذج الشبول 1995
طور الشبول نموذجًا للإدارة بالأهداف ، ويتكون من الخطوات التالية:
الخطوة الأولى تحديد الأهداف يجب أن تغطي الأهداف الجوانب المختلفة للوظيفة وتسعى جاهدة لتلبية احتياجات العمال ، وكذلك تحديد استراتيجية للمؤسسة ككل
الخطوة الثانية وضع خطة عملية يشارك المدير والعمال في وضع خطة عمل واضحة ومحددة وقابلة للتنفيذ ، ويتم توزيع الأدوار على العمال وفقًا لاختصاصاتهم وقدراتهم ، وتحديد العلاقات بينهم ، وإعداد الميزانية و تنظيم السجلات وإعداد نظام الحوافز وتوفير الأجهزة والمعدات وتفعيل دور مجلس العمال ووضع معايير لقياس أداء العاملين في المؤسسة والاستراتيجيات والسياسات والبرامج اللازمة لتحقيق كل ذلك. محدد.
الخطوة الثالثة المراجعة الدورية ويتم ذلك من خلال إنشاء نظام للرقابة يتتبع التقدم في عمل المؤسسة بشكل دوري ومستمر ، ومراقبة تنفيذ العمال والموظفين لعملهم وأنشطتهم ، وتنمية الرقابة الذاتية للعمال ، والتأكد من أن المؤسسة تسير حسب المسار المحدد.
الخطوة الرابعة تقييم الإنجاز السنوي: في هذه الخطوة ، سيتم مناقشة ما تم القيام به ، وقياس مستوى أداء العمال ، ومراقبة انتظامهم في العمل ، وتشجيع وتطوير روح الفريق ، ومقارنة النتائج التي تم الحصول عليها مع ما كان متفق عليه في خطة العمل ، وملاحظة مدى تأثير المناخ الديمقراطي والتشاركي ، والعلاقات الإنسانية على العمل ، ومكافأة العمال ، ومن ثم رسم خطة عمل للعام المقبل.
نموذج البابطين 2003
حدد البابطين النموذج المقترح وفق الخطوات التالية:
الخطوة الأولى: تقديم أسلوب الإدارة بالأهداف إلى كافة المسيرين و العمال في المؤسسة
الخطوة الثانية: تحديد مجالات النتائج الرئيسية,مجالات النتائج تعني المسؤوليات الوظيفية للموظف.
الخطوة الثالثة: تحديد الأهداف العامة للمؤسسة
الخطوة الرابعة: تحديد الأهداف الإجرائية للمؤسسة ، والتي تعد جزءًا من الأهداف المحددة في مجال العمل التي سيتم تطبيق طريقة الإدارة بالأهداف عليها.
الخطوة الخامسة: تحديد الاتفاق المشترك على الأهداف الإجرائية لمسيري المؤسسة.
الخطوة الخامسة: تحديد الاتفاق المشترك على الأهداف الإجرائية لمسيري و موظفي المؤسسة.
الخطوة السادسة: ردود الفعل حول نتائج المسيرين والموظفين في ضوء بعض المدخلات الجديدة واستبعاد الأهداف غير المناسبة.
الخطوة السابعة: المراجعة الدورية لنتائج المسيرين و الموظفين داخل المؤسسة مقارنة بالأهداف الموضوعة سابقاً.
خطوات تطبيق الإدارة بالأهداف
تتلخص خطوات الإدارة بالأهداف في مايلي:
* الخطوة الأولى: تحديد الأهداف والاستراتيجيات العامة.
* الخطوة الثانية: دراسة وتقييم الحالة البشرية والمادية للمنظمة.
*الخطوة الثالثة: تقسيم الأهداف والاستراتيجيات الإجمالية إلى أهداف فرعية محددة ، يتم صياغتها بوضوح.
* الخطوة الرابعة: توزيع المهام والصلاحيات على العاملين في المؤسسة
* الخطوة الخامسة: وضع برنامج العمل موضع التنفيذ بحيث يؤدي كل عامل في المؤسسة المهام والأدوار المسندة إليه في الخطة.
* الخطوة السادسة: التقييم والتغذية الراجعة.
* الخطوة السابعة: تنفيذ المكافآت والعقوبات المناسبة للإنجاز
شروط التنفيذ الناجح للإدارة بالأهداف
وضع بيتر دراكر شروطا لنجاح تطبيق الإدارة بالأهداف في أي شركة ، سواء كانت كبيرة أو صغيرة ، في مؤسسة خاصة أو حكومية,هي كالأتي:
* إعطاء الرئيس المباشر السلطة الكافية للمرؤوسين لتمكينهم من تحقيق الأهداف المتفق عليها ، وعلى الرئيس الابتعاد عن المركزية والهيمنة والإملاءات.
* تشجيع المرؤوس على أن يكون مبدعا ومبتكرا ومسؤولا.
* التحقق من دقة وعدالة تقييم الرئيس للمرؤوسين.
* تلقي المرؤوسين لدعم من الإدارة العليا.
* نظام حوافز مجزي.
* تدريب العاملين على الطريقة أسلوب الإدارة بالأهداف
بالإضافة إلى:
* ضرورة استيفاء ثلاثة شروط أساسية في المؤسسة: المناخ الإداري الملائم والوضوح التنظيمي ونظام المعلومات الفعال.
* عملية الاتصال والتغذية الراجعة ، من خلال شبكة اتصالات فعالة.
التطوير والتغيير التنظيمي وبناء هيكل تنظيمي مرن.
* توضيح الأهداف وترتيبها حسب أهميتها وأولويتها حتى تعرف القيادة مسارها و ما تريد الوصول إليه.
*عدم التنوع الكبير في الخدمات و تحديد العملاء.
سلبيات استخدام أسلوب الإدارة بالأهداف
لا توجد طريقة إدارية تخلو من بعض المشاكل والسلبيات التي قد تصاحب إدخالها ، والإدارة بالأهداف لا تخلو من بعض العيوب ، معرفة هذه العيوب يساعد في العمل على معالجتها وتصحيحها حتى تتمكن الإدارة من تحقيق أهداف إدارية تتميز بأعلى درجة من الفعالية والواقعية ، ومن هذه السلبيات للمؤسسات:
ومن هذه السلبيات التي تهم المؤسسات:
* صعوبة دمج أهداف الإدارات و الأقسام مع الأهداف العامة للمؤسسة ، وصعوبة وضع مقاييس دقيقة لتحديد النتائج المراد تحقيقها.
*هذا الأسلوب لا يضع أساسا لتحديد الأهداف أو كيفية اشتقاقها من الأهداف العامة ، مما يجعل من الصعب قبول استخدام هذه الطريقة.
* لا يدرك العديد من المديرين هذه الطريقة الإدارية ، حيث نادرًا ما يتم تطبيقها ، ويخشى المديرون من تفويض السلطة وتفوق المرؤوسين عليهم عند تطبيق هذه الطريقة.
* تؤدي مشاركة العاملين في المؤسسة في تحديد الأهداف أو اشتقاقها إلى ضياع وقتهم المكرس لإنجاز العمل المطلوب منهم.
* تحتاج هذه الطريقة إلى الكثير من الجهد من جانب الرؤساء والمرؤوسين عند صياغة الأهداف وترجمتها إلى أهداف فرعية.
* التحمس المفرط لأسلوب للإدارة بالأهداف والاعتقاد بأنه حل لجميع المشاكل ، مما يجعل المديرين يتجاهلون الصعوبات المرتبطة بالتنفيذ.
مزايا أسلوب الإدارة بالأهداف
تشير الدراسات وآراء الباحثين إلى أن نهج الإدارة بالأهداف يحقق العديد من المزايا لكل من المؤسسة ، الرؤساء والمرؤوسين, ويمكن تصنيفها على النحو التالي:
فوائد المؤسسة من أسلوب الإدارة بالأهداف
يؤدي تنفيذ أسلوب الإدارة باالأهداف إلى العديد من المزايا للمؤسسة ، وأهمها:
* زيادة الإنتاج وتحسين الأداء.
* الإلمام بجميع أعمال المؤسسة ومتابعتها في ضوء الأهداف المحددة.
* بيان الأفراد الذين لا يستطيعون الوصول إلى معايير الإنجاز المطلوبة ، مما يساعد المنظمة على تحديد الأفراد الذين سيتم تدريبهم أو نقلهم إلى أعمال أخرى أو الاستغناء عنهم.
* الحد من دوران العمل ، والتغيب ، و إنخفاض الشكاوى ، و إرتفاع المعنويات ، وتحمل المسؤولية والعمل الجماعي ، وزيادة درجة الرضا الوظيفي من خلال المشاركة في تحديد الأهداف.
* توزيع عادل للحوافز وتزويد المؤسسة بأسس موضوعية لتقييم الأداء.
فوائد الإدارة بالأهداف للرؤساء
من تطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف ، يتم إنتاج العديد من المزايا للرؤساء ، أهمها:
* تحقيق تواصل فعال ، حيث أن الرئيس والمرؤوس قد اتفقا على النتائج المتوقعة في العمل.
* توفير الوقت وتشجيع تفويض السلطة لبعض المهام.
* مساعدة الرئيس على الحكم الجيد لإستخدام الموارد المتاحة في ضوء ما هو مطلوب منه لتحقيق أهداف المؤسسة.
التركيز على النتائج بدلًا من الأنشطة كنشاط اكتشاف الأفراد الذين يستحقون إنجاز المهمة.
فوائد الإدارة بالأهداف للمرؤوسين
إن تنفيذ أسلوب الإدارة بالأهداف ينتج عنه مزايا عديدة للمرؤوسين أهمها:
* تعزيز الشعور بالانتماء للمؤسسة بين المرؤوسين
* يشجع المرؤوس على تطوير نفسه من خلال تحليل نقاط قوته وضعفه.
* المرؤوس يدرك تقدمه في العمل وتزداد معنوياته
* خلق فكرة موضوعية بين المرؤوسين حول الحوافز التي يستحقها بناءً على أدائه الفعلي.